Los líderes por un lado y sus planes de formación por otro…

“Llevo más de 20 años en el mundo corporativo y todavía me sigo encontrando situaciones de clientes en las que pretenden desarrollar su liderazgo y la cohesión y alineamiento de sus equipos en un fin de semana…”

En este post quiero profundizar en un tema que a muchos nos importa. Cada día hay mayor conciencia de que el desarrollo del liderazgo individual y colectivo es una ventaja competitiva de altísimo valor (no es una commodity) tanto para personas como para equipos y organizaciones y; también me atrevería a decir que para la sociedad en su conjunto.

Para desarrollar esta ventaja competitiva en un mundo como el actual en el que impera el cambio continuo y  la inmediatez cada vez más acentuada por el mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo); el desarrollo del liderazgo implica necesariamente una combinación de trabajo de competencia (conocimientos, habilidades y actitudes) y de consciencia (trabajo continuo sobre nuestros hábitos, patrones de pensamiento, suposiciones internas, creencias, etc.)

¡Acabamos de encontrarnos con la primera dificultad! En el mundo corporativo se está acostumbrado a lograr “cosas” en una fecha determinada y como decía antes cada vez con más incidencia en el cortoplacismo. Por lo tanto, cuando nuestro cerebro tanto a nivel individual como colectivo (cultura de liderazgo de la empresa) escucha que el desarrollo del liderazgo es un viaje o un camino permanente y que no hay resultado tangible inmediato y una meta o destino final a corto plazo, saltan todas las alarmas de nuestro cerebro reactivo.

En un estudio citado en un artículo de la HBR, sobre porque fallan los planes de formación en Liderazgo mencionan que “solamente uno de cada cuatro gerentes senior informa que la capacitación fue crítica para los resultados del negocio…”; y les pregunto: ¿Cómo creen que se han gestado esos planes de formación? ¿Son planes de formación o son planes de desarrollo? ¿Qué grado de participación y alineamiento de la Alta Dirección (Ceo, Gerencia, Consejo de Administración, Propiedad) ha estado presente en su gestación? ¿Se han limitado a pedir a RRHH que cubra el expediente y que no les den muchos quebraderos de cabeza a los directores porque están muy ocupados? ¿Hasta qué punto la Alta Dirección está dispuesta a apostar por ellos? ¿Creen que “eso ya no les toca a ellos” y que los que se tienen que “fajar” son los mandos intermedios?

Tener claridad sobre estas preguntas y algunas otras nos dará una pista certera sobre donde se está poniendo más el foco en esa organización y, sobre todo, si tienen una Agenda del Desarrollo del Liderazgo como una Prioridad Estratégica en la misma.

No me cansaré de recordar que desde nuestro cerebro reactivo, la energía que impera es la “urgencia” por actuar y resolver lo que sea necesario de la manera más rápida posible porque estamos dominados por la amígdala (el guardián de nuestro cerebro emocional) y por la tensión y alteración interna derivada de la amenaza que representa esa situación. Recordemos que nuestro cerebro es como una maquina perfectamente diseñada para proteger y optimizar un modo de funcionamiento óptimo que le permita sobrevivir (supervivencia) con el mínimo consumo de energía posible. Esto representa que ante cualquier situación que suponga un “esfuerzo añadido” a lo que sería lo normal, nuestro cerebro reactivo va a responder con un rechazo y, en un porcentaje inmenso de ocasiones, lo hará de forma inconsciente.

Un ejemplo que tal vez puede ilustrar lo que estoy comentando podría ser el siguiente: “Cuando una Unidad de Negocio y/o RRHH detecta o se le encarga el asunto de abordar el desarrollo de uno de sus directivos, o de varios o del equipo se suele tender al “más por menos” a toda costa y se pierde de vista lo fundamental; tratando de cubrir necesidades confundiendo la solución que se requiere en cada caso y además con el “pressing” añadido que implica no salirse de un presupuesto económico determinado”.

¡Con esta situación nuestro cerebro tiene el conflicto de intereses a sus pies por las diferentes amenazas que pueden atentar contra su supervivencia. Y por lo tanto, el coctel de reacciones químicas y neurotransmisores está servido. Millones de neuronas están en ese preciso instante luchando entre ellas por “hacer caso” al patrón de respuesta relacionado con la amenaza o con la recompensa!

Se podría pensar que es una situación habitual que cada día se vive en las empresas y lo es. Entonces, ¿dónde estaría la “amenaza” para nuestro cerebro? La respuesta puede tener varias “amenazas” latentes en paralelo, y podría ser la siguiente: “Que la persona de Desarrollo de RRHH prefiera dar una respuesta estándar pero que realmente no cubre la necesidad porque sabe que si va a buscar la mejor solución para esa necesidad se sale del presupuesto…, y se le presenta el dilema entre cumplir el presupuesto y dar una solución a tiempo y, a la vez, aportar valor al negocio pero que supone involucrar a la unidad de negocio y trascender varios estamentos de decisión…”

Por lo tanto, tenemos potenciales “amenazas” contra el “Status” entre varios departamentos, contra la “Certeza/Certidumbre” por no saber a priori cual es el mejor camino a tomar, contra la “Autonomía” porque pueden verse alterados los niveles de decisión y contra las “Relaciones” porque en principio todos queremos llevarnos bien y colaborar entre departamentos y ser percibidos como tal. El Sr. David Rock en su modelo SCARF nos habla de esas posibles amenazas que están en el ambiente. Para más información: David Rock, Las respuestas del cerebro.

Por otro lado y en paralelo, desde nuestro cerebro creativo estamos incluyendo al reactivo y aunque tengamos el detonante de la reactividad a punto de boicotearnos como respuesta preferente, nuestro cerebro también activa nuestro circuito de recompensa cuando estamos actuando desde el Ser, desde la Presencia y la conexión apasionada con lo que nos da Sentido de vivir por estar alienados con aquello que hacemos.

En este sentido, esas potenciales amenazas que citaba antes podrían ser minimizadas si manejamos algunas “vacunas” que pueden conectarnos y retroalimentar ese circuito de la recompensa. Por seguir con el ejemplo, podríamos también generar un “dilema de forma creativa” manejando algunas preguntas como: “¿Esta petición para la unidad de negocio contribuye a que el  liderazgo del equipo este alineado con una estrategia clara y un conjunto de valores? ¿Acogen con agrado las sugerencias que hacemos desde Desarrollo de RRHH? ¿Ha rediseñado el equipo su organización, sistemas de gestión y han establecido “buenas prácticas” para solucionar los “gaps” revelados por el diagnóstico de Cultura de Liderazgo? ¿Se están buscando servicios de consultoría y coaching para ayudar a los empleados a aprender en el trabajo para que puedan practicar las nuevas actitudes y comportamientos que se requieren? ¿Los programas de desarrollo del liderazgo apoyan adecuadamente la agenda del cambio y la evolución de la Cultura que nuestra empresa necesita?…”

Si la respuesta es afirmativa, posiblemente la persona apueste por este camino algo más complejo y de mayor esfuerzo porque estará conectado con su circuito de recompensa.

 “El desarrollo del liderazgo es posible y es mas factible al plantearse preguntas con sentido y estar dispuestos a cuestionar el statu quo en vez de ir a buscar respuestas inmediatas y practicas”

(Imágenes cedidas por ANE, Academia de Neurociencia y Educación).

Comments 2

  1. Carlos Herreros

    Magnifico post Javier
    Por casuakidad estoy hoy en Madrid y si tienes tiempo para tomar un cafe me encantaria CARLOS Herreros.

  2. Carlos Herreros

    Un análisis muy acertado de Javier. Sobre todo, esas dos “pulsiones” del cerebro . Una de ellas puede deberse a que esos programas de desarrollo y formación son “más de lo mismo” un “deja vu” que interesa más bien poco lo que ahora se conoce como “aprendizaje horizontal” y aparece el “aprendizaje vertical”Cada vez hay más presión para que las corporaciones asuman el liderazgo en respuesta a las dificultades del mundo. Sin embargo, la mayoría de los líderes empresariales y sus equipos están superados. En una encuesta global de CEOs realizada por IBM la mayoría espera que aumente la complejidad de sus empresas, y más de la mitad duda de su capacidad para gestionarla. La misma dificultad de mantener a flote la corporación en aguas tan turbulentas, social, económicas y políticas, supera la experiencia y capacidad mental de la mayoría de los lideres.
    Investigaciones de la National Security Agency apoya lo que muchos experimentan sobre el terreno. Los líderes tienen una brecha significativa entre la complejidad de las tareas que afrontan y su propia complejidad mental. Las tareas que tienen que abordar son literalmente más complejas que lo que sus mentes pueden gestionar. El fracaso de la mentalidad ejecutiva es uno de los causantes del fracaso de los directivos. Otros estudios citan la carencia de la suficiente inteligencia emocional de los líderes para responder a las exigencias relacionales del liderazgo del siglo XXI. Finalmente, el ritmo de cambio del entorno empresarial esta re-creando el campo de juego a una velocidad nunca conocida. A pesar del rápidos cambios que parecen producirse actualmente en la tecnología, en los mercados y en la política , de hecho es posible que en el futuro no sean tan lentos como los actuales.
    El resumen: la mayoría de los líderes está tocando un techo de cristal mental y emocional , incapaz de navegar con eficacia en los entornos empresariales actuales. Sin embargo, y a la vez, estamos ante una tormenta perfecta de complejidad creciente, cambio acelerado, y la casi constante incertidumbre y todo ello ha llegado para quedarse. Para dirigir y escalar el “capitalismo consciente” y crear el futuro que queremos necesitamos masas de líderes capaces de romper el techo de cristal para llegar a un liderazgo verdaderamente consciente. En la práctica, necesitamos líderes más conscientes capaces de cultivar la innovación de alto impacto, desarrollar relaciones de alta confianza con todos los “stakeholders” y actuar conscientemente con gran valor. Éste el el fundamento del “aprendizaje vertical”, no echar más aprendizaje en el mismo recipiente sino cambiar de recipiente . La Neurociencia contribuye decisivamente a ello.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *